论大项目或多项目的成本管理
随着移动互联网、物联网、云计算、大数据等新一代信息技术的广泛应用，我国目前的信息系统集成项目的规模越来越大，同时各种信息技术应用也越来越深入，这就使得我国的信息系统集成企业经常要面临大项目管理和多项目管理的挑战。在大项目或多项目管理中，如何在企业有限的资源条件下，做好成本管理，保证整体项目能够顺利完成是项目经理必须解决的问题。
请以“大项目或多项目的成本管理”为题，分别从以下三个方面进行论述：
1．简要说明你参与的某信息系统大项目或多项目的背景、目的、发起单位的性质，项目的技术和运行特点、项目的周期、成本管理的需求，以及你在项目中的主要工作。
2．结合你参与的大项目或多项目管理，说明你是如何进行项目成本管理的。并结合大项目或多项目管理的相关理论，说明大项目或多项目成本管理的关键、基本输入、使用的基本工具和方法。
3．根据你在大项目或多项目成本管理的实践，阐述你在大项目或多项目成本管理中的经验和教训。
参考答案： 论大项目或多项目的成本管理范文
【摘要】
2014年7月，我参与了某企业“高清卡口式智能电子警察“项目的建设。在项目中担任项目经理职务，主要负责项目的管理工作。该项目是受某市公安局交警指挥中心的委托而开发的，目的是为了改善城市道路交通环境，提升公众出行安全系数。系统兼具电子警察和卡口功能。
本文结合作者的经验，以“高清卡口式智能电子警察“项目为例，讨论了项目的成本管理过程以及项目中采用的措施和方法。作为建设方的项目经理，本人在项目的成本管理过程中，科学运用项目成本管理的理论知识，以成本估算、成本预算、成本控制为工作流程来指导项目的成本管理工作。在具体工作中，采取了在项目的计划阶段科学地进行成本估算，编制了可跟踪可度量的成本基准计划。在项目的整体实施过程中，按阶段对成本使用情况进行跟踪和记录，同时利用挣值分析法对成本数据进行了必要的分析，以发现项目的成本隐患和问题，及时做好成本的偏差控制。通过这些方法，有效地控制了项目成本，成功地完成了项目，受到用户方的高度评价。
【正文】
项目概述
随着我国国民经济的持续快速发展，车辆剧增，由此导致交通阻塞，交通事故发生频率高，交通环境污染，交通治安混乱等一系列问题，严重影响了人民的生活。在城市交通的关键点道路交叉口，由于汇聚了多个方向的交通流量，加上机动车非机动车混行等因素，成为城市路网中交通拥堵发生的重点地段。而车辆闯红灯等违法现象，更是成为引发道路交通事故的主要诱因之一。单纯依靠人为管理，浪费人力资源，效果也不明显。因此，向科技要警力，向管理要效益成为各个城市交通管理部门进行违法自动检测系统建设的动力。
为进一步利用科技手段实现对闯红灯、逆行等违法行为进行有力地治理，防止此类交通违章行为的发生，减少由此引起的事故，并促进交通秩序良性循环，提升公众出行安全系数，某市交警指挥中心特委托我公司开发“高清卡口式电子警察”。
项目启动后，我被任命为该项目的项目经理，全面主持项目的管理工作。
该项目规模庞大，一期投资投资600万，要求在2015年1月1日前全面竣工并投入使用。该项目将负责某市110万辆机动车数据，涉及部门人员众多，涵盖的知识技术领域范围广，是一个大型、复杂的综合性项目。在有关领导的亲切关怀下，在项目干系人的配合与支持下，我与项目组全体组员并肩作战，通过近6个月的努力，终于在2014年12月26日全面通过验收。项目总成本为万原，比计划提前10天，为公司挣得万利润。
项目采用B/S架构，Windows为开发平台，c#，c++为开发语言，数据库使用的是oracle10g。该项目除了具备实时监控功能外，还具有高清抓拍、大容量高速存储、自动检测车辆及车牌识别、全程轨迹跟踪、自动预警拦截等系统功能。项目涉及的子系统较多，主要包括图像采集模块、车辆检测模块、信息处理模块、数据检索模块、违章检测模块等几个部分。项目的成功与合理的成本管理是密不可分的，下面分别对项目成本管理过程中成本估算、成本预算、成本控制等方面加以简要论述。
成本估算：
在全面考虑了项目成本管理计划之后，要想确定与项目范围及进度相关联的成本预算，我们必须先对完成项目可交付成果所要进行的活动进行成本估算，成本估算的对象是活动所要用到的全部资源。因为同样一个活动，不同的资源种类、数量及等级，活动所花的成本是不同的，因此，活动资源估算，历时估算及成本估算几乎是同时进行的，相互调整及平衡的。
在项目初期时，由于缺少与项目相关的详细信息，我们采用类比估算方法进行成本估算，这种估算方法通过找到类似的项目，通过比较以前类似项目活动的实际成本，来确定目前项目相关活动的成本估算，这种方法准确性将取决于该类似项目的实际相似程度，以及运用类比估算人员的专业知识和对该类似项目的了解程度。在运用类比估算的过程中，先依类似项目的整体实际成本对目前项目整体成本进行调整和估算，然后找到类似项目中与目前项目类似的活动，再依类似活动的实际成本对目前项目的活动进行成本估算，同时，在这个过程中，要运用到各类专家的专业知识进行综合判断才可能得到一个相对准确的估算结果。
如果你认为活动分解得还不太明细，以致于你无法对该活动进行合理的成本估算，你还可以将该活动先进行进一步的细分，然后对最底层的明细活动进行成本估算，再按活动分解的结构路径，将下层活动成本上卷汇总，可得出该活动的成本估算，这种方法得出结果的准确性取决于工作包和计划活动的规模和复杂程度，规模越大，越复杂，相对来说，估算结果的准确性就会差些，反之亦然；
成本预算：
成本预算是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况。根据之前已经得到的WBS、成本估算和项目进度将估算的总费用分配到每个活动。比如我们在进行成本估算的时候得到的估算值是100万，那么成本预算就是要确定这100万如何分配到项目的每一个活动中去，只有这样计划好了，项目才不至于在成本上失控，一旦发现某个活动的花费超出预算，就应该分析原因，然后根据成本管理计划，采取相应的应对措施。
成本预算的三个步骤：1分摊项目总成本到WBS的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本，在将所有的工作包的预算成本进行相加时，结果不能超过项目的总预算成本。2将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上。3确定各项成本预算支出的时间计划，以及每一时间点对应的累积预算成本，制定出项目成本预算计划。
成本控制;
有效控制成本的关键是经常及时地分析成本绩效，尽早发现成本差异和成本执行的无效率，以便在情况变坏之前能够及时采取纠正措施。
由于项目的在实施过程中可能遇到较大的不确定性，所以在实施阶段对成本进行跟踪和控制，是保证项目的实际成本不超过预算成本所必不可少的一项重要活动。
在成本的日常跟踪中，我主要利用PROJECT工具，在项目规划过程中通过合理的预算形成本项目的成本基准计划。利用项目组成员的工作日志以及工作周总结、项目周例会、里程碑总结等各类形式获取进度完成的信息，并将各项任务实际完成的数据输入到PROJECT的任务完成百分比一栏内，由系统自动生成成本统计，清楚显示任务基准和实际成本的信息，通过对各种实际成本与计划成本的对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在预算的范围之内。例如在项目的编码阶段，一名软件工程师因为身体原因导致其任务的进度拖延一周。我在后续的工作中，安排一名进度较快的工程师分担了这名工程师的部分任务。后期通过并行推进的方式让项目走向正常进度。
另外本人在项目日常管理中，注意做好项目的变更控制、风险管理、质量保证等方面工作，尽量将项目因需求蔓延、产品质量等原因而引起的各类不良成本及风险损失降至最低。这也是确保项目的最终项目成本能够控制在预算范围内的一大关键。1.按照公司变更管理规程做好变更的申请、批准、实施与验证活动，接受必要的变更，减少不影响系统应用的变更，使得变更管理清晰化，正规化。2.通过定期识别与分析项目的风险活动，采取一定的措施控制项目的风险。2通过质量保证、质量控制等手段对项目进行质量控制。以上工作对降低因变更混乱、风险过多的发生、质量不合格而导致工作量与成本增加的问题产生了很好的效果。
总结
通过半年的努力项目终于通过了验收，正式上线运行，得到了公司领导的好评。该项目的成功很大程度上得益于本人做好了进度控制、成本估算、成本的跟踪控制等工作。但是在项目中还是有个别阶段因为风险控制不到位导致了进度的拖延和项目成本的增加的问题。在今后的项目管理当中，本人将吸取教训总结经验做好项目的管理工作。