适用考试:信息系统项目管理师考试
教程笔记:第六章 项目范围管理
产品范围——比如产品的需求说明书
项目范围——要完成产品需求说明书上的内容,需要项目团队完成哪些工作,在初期,是用范围说明书来定义的。
项目范围是否完成,以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典作为衡量标准,而产品范围是否完成,以产品的需求说明书作为衡量标准。
项目的目标只是项目范围计划编制的一个基础依据,不能作为项目范围的一个具体细化过的工作范围部分。项目范围的“圈定”,并不代表项目范围就是可控制的。因此要进一步对项目范围定义,减少风险。
工作分解结构WBS是一种以结果为导向的分析方法。项目范围确认是贯穿整个项目生命期,甚至是最后项目评价的总结。
项目范围变更控制实际发生在项目实施阶段,也就是计划执行阶段。
项目范围管理水平的低下是项目失败的主要因素之一。(重点是做好:用户参与、明确的要求说明、范围变更管理的程序设置)
项目范围边界一定是闭合的。
最低层的WBS单元叫做工作包,是我们进行进度安排、成本估计和监控的基础。
WBS大量的分解工作会导致生产率降低、资源浪费、工作效率低下等弊病。
WBS最终的结构可以有以下几种:
把主要的项目可交付物和子项目作为第一层;
外包的子项目结构;
把项目的生命期作为一层,项目交付物作为第二层。
在每个WBS分支采用不同的分解方法。
对WBS进行分解是指把某层上的WBS单元再进行分解,每个单元都是可以被验证的。每一个单元都应该被分配且仅分配给一个执行组织。
组成要素应当用有形的、可检验的结果来描述,以便进行绩效评估。既可包括产品,又可包括服务。
工作分解结构一般3至5层,如果层次过多,最好进一步划分成不同的子项目。
工作分解结构的结果——形成WBS,完成项目范围管理计划的更新。
范围确认是有关工作结果的可接受问题;质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。
质量控制先,范围确认后,但这两个过程也可以并行执行。
已被客户接受的交付物,要以书面的形式记录下来,没有被客户接受的交付物也要记录下来,同时还要记录未被客户接受的原因。交付物有可能是中间交付物。每一次验收都需要客户的书面确认。
有些没有必要通过流程解决的变更,可以授权现场实施负责人或团队成员完成,但有些直接关系到项目成本和进度增加的变更,一定要通过变更控制系统来解决。
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