适用考试：信息系统项目管理师考试
教程笔记：第十九章 组织级项目管理与大型项目管理
组织级项目管理被认为是一种包括项目管理、大型项目管理、项目组合管理的系统的管理体系，它可以帮助企业实现其战略目标。
它的根本意义在于，提高组织实现战略目标的能力。
项目组合管理的两个要素：风险评估、提高资源利用效率。是项目组织管理所要研究的主题。
项目组合管理要求对组织内部的所有项目都进行风险评估和收益分析。
传统的项目管理采取的是自下而上的管理方式，数据从底层收集，到高层分析后作管理与控制，是战术性的项目管理方式。
项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，先确定组织的战略目标，优先选择符合组织战略目标的项目，在组织的资金和资源能力范围有效执行项目。
组织战略定义了组织发展的方向，其中组织的战略方法，存在两种不同的倾向：目标导向、资源导向。
在ＩＴ中，目标导向的组织占了绝大多数。目标导向关心的是组织的外部因系，即市场上可能存在哪些机会，资源导向关心的是组织的内部因素，即组织自身所建立的核心优势。
目标导向——所产生的市场机会体现在收益因素中；
资源导向——所阐明的组织自身优劣势体现在风险因素中。
项目组合管理，执续不断评价，最大限度利用有限的资源。
项目组合管理的基本过程：项目选择、优先级排列。
优先级排列的目的——确保组织的资源得到最高效率的应用。
结构化的项目选择和优先级排列方法：决策表技术、财务分析、ＤＩＰＰ分析。
决策表：对项目的各个特征进行定性定量加权，特征与加权系数由组织的战略目标来决定。用的共同尺度就是ＥＶＭ(期望货币值)。决策表用在不十分精确的场合。
财务分析：净现值法、内部收益率法、投资回收期法。适用于项目初期的项目选择、优先级排列上。
ＤＩＰＰ分析：用于不同阶段的项目之间的比较。ＤＩＰＰ=ＥＭＶ(截止目前时间为止的期望货币值)/ＥＴＣ(估算到完成时的成本，还要多少成本)。即项目未来产生的收益与花费的成本之比。ＤＩＰＰ越高，意味着资源的利用率越高，越值得优先考虑资源的支持。
能力成熟度模型ＣＭＭ，特别强调了“应该做什么”，而没有约定“怎么做”。
组织过程资产代表组织未来实施的某种能力，作为组织未来创造利润的核心。
导致系统改进的根本原因大都来自于过程本身的改变，或是技术的改变。
ＰＭＩ公布的组织级项目管理成熟度模型ＯＰＭ3的三个维度：
过程组：启动、计划、执行、控制、收尾
知识领域：项目管理、大型项目管理、项目组织管理。
过程改进的阶段：标准化、可测量、可控制、持续性改进。
ＰＭＯ项目管理办公室：将组织战略目标实现。有两大功能与作用：日常性职能、战略性职能。
战略性职能有：项目组合管理、提高组织项目管理能力。
项目管理办公室还担负了培养专业项目管理人员的职责。
项目组合管理有两个任务：最主要的活动是进行项目组合的选择。
将组织战略和项目关联；
项目选择和优先级排定。
至少提供决策所需信息，由ＰＭＯ来负责；最后的决策由组织高层来批准。
项目选择的过程包括：识别机会；评估组织的适配性；分析成本、收益、风险；规划和选择一个组合。
组合管理所关心的是适配、效用和平衡。
适配——识别机会，与公司的战略方向是否吻合。
效用——定义并分析项目效用方面的细节。
平衡——项目组合的构建与选择。
将一种能力刻画成组织行为是成熟度模型的中心思想。
一般项目的计划主要关注的是项目活动的计划。
大型及复杂项目，在制定活动计划之前，必须先考虑项目的过程计划，也就是必须先确定用什么方法和过程来完成项目。
过程最根本的目的和益处在于：当你遵循一个预定义的过程时，具有较高的可能性来实现预定的目标和结果。
一个崇尚制度和纪律的团队经常最具有效率。
一般在组织中，这个监督机制就是质量保证ＱＡ。
大型项目先过程后计划
计划是考虑项目的效果（范围、质量）、效率（进度、成本）
一般来说，大型ＩＴ项目都是在需求不十分清晰的情况下开始的，两个阶段（需求定义、需求实现）。
前者是业务领域、后者是技术领域。
在制定项目计划时，大型及复杂项目所用的工具和一般项目管理差不多。
一般来说，大型及复杂项目的特征，范围，可以按照项目组织结构、产品结构、生命周期3个层次制定分解结构；进度，里程碑的设置至关重要。
项目实施和控制过程最关键的环节，是获取项目的实施绩效，和项目的基准计划进行比较。
范围和质量存在很大的信息失真可能（两者经常是相互关联的），而进度和成本的实际绩效信息比较明确。
如真实绩效和基准计划出现偏差，则有两种措施：一是改进实施；二是项目变更。
范围变更，也就是需求变更来自于外部。与内部偏差一起，需要对变更统一的控制，大型项目中，变更控制委员会ＣＣＢ往往是项目的最高控制机构之一。
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