(1)该公司组织结构存在的主要问题是：
1)三个高层管理者分权不当，如两个副总之间的工作分工不尽合理，总经理直接分管三个产品部、四个职能部门，不能集中精力考虑企业管理的战略问题。
2)党群工作部、行政部、办公室等部门的工作性质相似，职能易有重叠之处。
3)权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。
4)产品设计、生产与销售由职能部门和生产部门分别承担，职能与业务部门缺乏合理分工与协作，难以根据市场的需求有效地进行产品研发、生产和销售。
(2)组织结构应进行如下调整：
1)权力放下。参照模拟分权制组织机构形式，在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制。
2)精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、生产、销售部门。
3)可以将党群工作部、办公室、行政部等部门进行合并，成立新的行政办公室。
4)明确规定各个职能和业务部门的职能范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营。
(3)顺利推进组织变革的主题措施包括：
1)让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活动，使他们充分认识变革的必要性，增强参与变革的责任感。
2)大力推行与组织变革相应的人力培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后岗位的新要求。
3)完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限，正确规范岗位人员的工作活动。
4)培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强、具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力。