(1)该公司组织结构发生的新变化如下：
1)在组织结构模式上进行了变革，以新型的企业网络组织，取代了原有的矩阵式的组织结构，从而克服了矩阵制存在的种种缺点，例如，成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任等。
2)新的企业网络型组织结构使公司组织结构更加充满活力，即具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化。
3)减少了管理层次，精简了组织人员，如撤销了特别委员会和地区经理这一层级。同时，减少了董事会的名额，从15人压缩到7人。
4)明确了各个层级职责和权限，由12位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全的利润责任，即全球战略领导被明确地置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，从根本上解决了董事会管得过宽，“使自己过多地卷入了运营”，而不能集中精力研究企业发展的战略问题。5)进一步健全并完善该公司的组织机构，例如，建立了国际网络创新中心，由中心的专家负责集团的研究和发展工作；设置了产品和品牌网络（国际业务小组），负责在全球范围内协调品牌和营销。
(2)启示如下：
1)企业组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组织结构能够将企业一切可供利用的资源整合起来，对其进行优化分配，从而发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大化。因此，企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜，就必须高度重视企业组织结构变革。
2)“现代社会唯一不变的就是变化”，一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的。处在经济全球化快速变革的时代，企业必须根据所处的外部环境和内部条件，适时地进行组织结构的变革，才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞争对手的挑战。
3)该公司采用较为稳妥的“计划式”组织变革模式，提出了“杰出绩效塑造计划”，采取“网络型组织结构”的新模式，有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。现代组织设计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式。
4)实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法（如矩阵制），其适用范围十分狭小；而采用以成果一利润为中心设计部门结构的方法，具有更强适应性，如企业网络型组织。